Le feed-back, à consommer sans modération
Le feed-back, à consommer sans modération
Dans un monde que l’on dit plus volatile, plus incertain, plus complexe et plus ambiguë que jamais, la nécessité de travailler autrement se veut désormais incontournable. L’agilité, l’autonomie, le test & learn… semblent être devenus indispensables, alors comment les développer ? Un premier levier consiste à renforcer, encourager et donner confiance pour oser. Un second renvoie à la notion de développement pour envisager et mettre en œuvre de nouvelles manières de faire. Clairement, une des pratiques managériales adéquates dans un tel contexte est le feed-back.
Les collaborateurs ne s’y sont pas trompés d’ailleurs ; cela fait partie de leurs attentes majeures, comme en témoignent de nombreuses études (1). Dans le même temps, plus d’un tiers des collaborateurs ne se sent pas apprécié au travail, et pour cause, 65% des collaborateurs disent souhaiter recevoir plus de feed-back. D’ailleurs, près de la moitié se disent activement désengagés lorsqu’ils reçoivent peu ou pas de feed-back (2). Sa pratique nécessite une certaine technique, à laquelle les équipes et les managers sont d’ailleurs assez souvent formés. De bonnes pratiques telles que bannir le feed-back inconditionnel négatif, veiller à étayer son propos de faits tangibles… sont généralement connues. Pourtant, la pratique du feed-back n’est pas aussi ancrée que le souhaiteraient les collaborateurs. Dans certaines organisations, elle est même limitée au moment de l’évaluation annuelle de manière très formelle. C’est sans doute un piège qu’il faut éviter, et qui permet, par rebond, de mieux répondre aux attentes des équipes (3).
Pratiquer le feed-back en temps réel et de manière régulière pour ne plus le limiter à un moment unique dans l’année (comme chez Mazars ou encore Deloitte)
Plusieurs intérêts à cette pratique. Tout d’abord, on réduit l’effet « big day » en désacralisant l’événement : tout semble moins irréversible lorsque les échanges sont continus. Dans le même temps, on développe une vision plus globale et plus étayée. Au-delà de la déperdition d’informations inévitable lorsque l’on ne se parle que trop peu dans l’année, il existe également le biais de « saillance », qui fait que ce qui est le moins éloigné dans le passé prend une place prépondérante dans notre esprit… le fait d’échanger plus régulièrement permet de mieux lisser le poids de chaque élément pris en compte. En outre, les échanges étant plus nombreux, le potentiel nourricier du feed-back est décuplé. Enfin, les feedbacks étant plus fréquents, l’ajustement est possible plus vite et l’apprentissage est donc plus rapide.
Distinguer le feed-back de l’enjeu de rémunération ou de promotion (comme chez Microsoft par exemple)
Le feed-back est uniquement basé sur le développement, on ne parle alors plus de rémunération ou de notation du collaborateur durant ces échanges, qui se veulent récurrents et centrés sur les forces et actions futures. De cette manière, le feed-back n’a pas le risque de devenir le lieu de justification d’une absence d’augmentation ou de promotion, ce qui simplifie les échanges et favorise l’authenticité et l’ouverture des deux parties.
N’hésitez plus, feed-back is a gift!
(2) http://go.globoforce.com/rs/globoforce/images/WorkforceMoodTracker_September2011_FINAL_ONLINE.PDF
(3) https://blog.deloitte.fr/evaluation-de-la-performance-quelles-nouvelles-pratiques/
